Teamontwikkeling

Een team is meer dan een groep individuen. Om goed te functioneren moeten meerdere dingen kloppen: een gezamenlijk doel, een heldere rol- en taakverdeling, en een manier van aansturen die bij het team past. Soms speelt er ook historie mee — een reorganisatie die niet is afgehecht, een conflict dat nooit is uitgesproken, een voorganger die anders leidinggaf.

De aanleiding van een team dat spanningen ervaart is zelden één duidelijk incident. Vaker is het een optelsom van signalen die op zichzelf klein lijken: bijvoorbeeld vergaderingen waarin niemand tegengas geeft en het echte gesprek daarna in de wandelgangen plaatsvindt. Besluiten die genomen worden en vervolgens niet landen. Mensen die hard werken, maar langs elkaar heen. Een leidinggevende die merkt dat er iets speelt, maar niet kan benoemen wat.

Andere veelgehoorde aanleidingen: een team dat net is samengevoegd of gesplitst, een nieuwe leidinggevende, een conflict tussen teamleden binnen het team, sterke groei waardoor oude werkafspraken niet meer voldoen of juist langdurige stabiliteit waarin er ongeschreven regels zijn ingeslopen of juist genegeerd.

In al die gevallen geldt hetzelfde: de zichtbare klacht is meestal niet het probleem. Wat helpt, is eerst scherp krijgen wat er werkelijk speelt — en dat gebeurt zelden in de eerste sessie.

Elk team doorloopt fasen. De spanning in de tweede fase is geen teken dat het misgaat, maar juist dat het werkt. Tuckman beschreef die volgorde als forming, storming, norming, performing en adjourning: bekijk de vijf groepsfasen van Tuckman. Waar vertrouwen en conflict dieper zit, ligt het model van de vijf dysfuncties vaak dichter bij de kern.

Het meest concrete resultaat is taal. Teams die een traject hebben doorlopen, kunnen benoemen wat er gebeurt terwijl het gebeurt — "volgens mij zitten we nu in de storming-fase", of "ik merk dat ik dit niet durf te zeggen". Dat klinkt bescheiden, maar het is precies wat een team in staat stelt zichzelf te corrigeren zonder dat er elke keer iemand van buiten bij hoeft.

Een ander resultaat: veranderingen die geaccepteerd worden door het team, omdat het team in een vroegtijdig stadium bij de verandering is betrokken.

Kortere vergaderingen, omdat het echte gesprek niet meer naar de wandelgangen verschuift. En een leidinggevende die iets eerder ziet aankomen wat vroeger pas zichtbaar werd bij een ziekmelding of een vertrek.

Wat het niet oplevert: een team zonder wrijving. Integendeel. Een team waarin het nooit schuurt, is niet per definitie een sterk team. Vaak betekent het vooral dat verschillen van mening onder tafel blijven.

Mijn teamtrajecten beginnen met een intake met zowel de leidinggevende als een aantal teamleden. Die dubbele ingang is bewust: de leidinggevende ziet het team van buitenaf, de teamleden van binnenuit, en juist het verschil tussen die twee beelden zegt vaak het meest over waar het vastloopt.

Van daaruit maak ik een plan van aanpak. Ieder team is anders — een team dat net is samengevoegd heeft iets heel anders nodig dan een team dat al tien jaar samenwerkt. Het plan ligt niet vast: als tijdens het traject blijkt dat de werkelijke vraag ergens anders zit, pas ik aan.

Tijdens het traject voer ik individuele coachgesprekken met de deelnemers. Dat is geen extraatje maar een voorwaarde: sommige dingen worden pas in een gesprek van één op één gezegd, en die informatie bepaalt vaak wat er in de groepssessie moet gebeuren. Wat in die gesprekken wordt gedeeld blijft vertrouwelijk; wat ermee gebeurt in de groep, bepaalt de deelnemer zelf.

Ik meet het traject op individueel én organisatieniveau. Teams hebben niet altijd zicht op hun eigen vooruitgang. Soms lijkt er al veel veranderd, terwijl nieuw gedrag nog pril is. En soms is er juist meer veranderd dan het team zelf ervaart.

Welke methodiek ik inzet hangt af van wat het team nodig heeft. In de praktijk komen deze het vaakst langs.

Teamdoel, teamwaarden en verantwoordelijkheden. Het meest basale en vaak het meest verhelderend: expliciet maken waar dit team voor is, wat het belangrijk vindt en wie waarover gaat. Veel teams ontdekken hier dat ze een gedeeld doel dachten te hebben dat bij navraag voor iedereen anders is.

Het verhaal van het team en de organisatie. Ieder team heeft een verhaal over zichzelf: zo ben ik hier, zo doe ik dat, dit is wat mij gevormd heeft.Ik onderzoek dat verhaal. Wat waarderen jullie eraan en willen jullie behouden? Maar ook: welk deel van het verhaal helpt jullie inmiddels niet meer? En welk verhaal past beter bij waar jullie naartoe willen?

Oefenen met echte gesprekken. Praten over ander gedrag is iets anders dan het laten zien. Daarom oefenen teams met gesprekken die in de praktijk spannend of schurend zijn. Soms met elkaar, waarbij ik coach op wat er in het gesprek gebeurt. Soms met een professionele gesprekscoach die realistisch gedrag neerzet, zodat deelnemers nieuw gedrag kunnen uitproberen en direct feedback krijgen.

De vijf interactielagen. Ik leer teams niet alleen luisteren naarwater gezegd wordt, maar ook het herkennen wat er tijdens een gesprek onder de oppervlakte gebeurt. Met behulp van de vijf interactielagen onderzoek ik bijvoorbeeld wanneer een gesprek ogenschijnlijk over de inhoud gaat, terwijl er eigenlijk iets speelt in de procedure, binnenwereld of script. Zo leren teamleden signalen eerder oppikken én bespreekbaar maken.

De vijf dysfuncties van een team (Lencioni). Een piramide van vijf lagen, van gebrek aan vertrouwen tot geen aandacht voor resultaten, waarbij elke laag op de vorige rust. Bruikbaar als diagnose: het laat zien waar het gesprek moet beginnen, meestal lager dan het team zelf denkt.

De groepsfasen van Tuckman. Forming, storming, norming, performing en adjourning. Vooral geruststellend: het benoemen van de fase haalt de lading van een conflict dat anders als falen voelt.

Insights Discovery. Gedragsvoorkeuren uitgedrukt in individuele profielen en een teamwiel. Deze methodiek geeft een team een neutrale taal om verschillen te bespreken zonder dat het over goed of fout gaat.

Transactionele Analyse. Script, strooks en egotoestanden en de patronen die daaruit ontstaan — waarom een gesprek tussen twee volwassen professionals soms verloopt als tussen ouder en kind.

Team- en organisatieopstellingen. Het team stelt zichzelf ruimtelijk op, met poppetjes of met 'live' representanten. Ongemakkelijk effectief: verhoudingen die in woorden moeilijk te benoemen zijn, worden zichtbaar zodra mensen ergens gaan staan.

De onderstroom. De onderstroom loopt als een rode draad door al mijn teamtrajecten. Bijna altijd ligt daar de sleutel tot verandering. Ik kijk verder dan wat mensen zeggen en afspreken: ik bekijk patronen, spanningen en overtuigingen die de samenwerking werkelijk sturen. Met onder andere de vijfinteractielagenleer ik teams die te herkennen én bespreekbaar te maken.

Teamontwikkeling is bij mij geen teambuilding. Een dagje weg met een activiteit is leuk en kan het onderlinge contact goed doen, maar het verandert de patronen niet die maandagochtend weer terugkomen. Teamontwikkeling grijpt juist in op die patronen. Dat is zeer effectief en minder comfortabel dan een teambuilding activiteit.

De inzet van dit programma is ook geen manier om één lastig persoon te repareren. Als de vraag in de intake neerkomt op "kun je iets doen aan die ene collega", is dat meestal een teamvraag die als persoonsvraag is verpakt. Dat benoem ik, ook als het niet de gewenste boodschap is.

Ten slotte: ik geloof niet in een eenmalige sessie. Een team dat jarenlang iets niet heeft uitgesproken, spreekt dat niet uit op een dinsdagmiddag. Wat een eenmalige sessie wél kan bewerkstelligen: het onderwerp op tafel leggen, zodat het daarna bespreekbaar is.